《EAP：织好员工社会关系网》-婚姻家庭心里咨询门户网

1.弱联系和强联系理论。弱联系和强联系聚焦在个体和其网络内联系人之间的直接联系上。强关系一般是群体、组织内部的纽带,而弱关系是群体、组织之间的纽带。强关系经常是在性别、年龄、教育程度、职业身份、收入水平等社会经济特征相似的个体之间发展起来的,而弱关系则在不同特征的个体之间发展起来，因此它比强关系更容易跨越社会界限去获得信息和其他资源，并因此提出“弱联系的优势”。成员之间共同建立一个密集的强联系互动网络，则此网络的凝聚力及团结性将相当高，并有助于内部成员之间的互助、合作与协调，以及复杂知识和经验的分享和转移。

2.结构洞理论。结构洞理论不是聚焦在直接联系的特点上，而是联系人之间的联系特性上。当网络中两个联系人不联接时，一个结构洞就存在了。由于构成双边关系的个体常常共享利益、财富、权力和价值等等,所以自我封闭的网络只能提供重复的资源。而富裕的结构洞将提供给个体三个主要优势：更多资源以及更快的接触资源；更大的讨价还价的权力并因此控制资源和产出；更突出和更多的职业机会。如图所示，员工1和员工2、3、4具有联系，并且员工2、3、4之间并不相互联结，因此，员工1具有丰富的结构洞，可以获得不重复的资源；而员工6和员工4、5具有联系，并且员工4和5也相互联系，因此，员工6的社会网络就是一个封闭网络，网络中资源重复性高。

3.社会资源理论。社会资源理论认为，通过社会网络可以在有目的的行动中摄取或动员资源。而衡量一个社会网络的优劣需要观察该社会网络是否更有可能使行为人接触到拥有某种资源的个体，正是这些资源能够帮助行为人实现工具性目标。

四类改善员工社会网络质量的方法

专家发现个人的结构洞越富裕则越可能提前被提升，而且人力资本如教育经验等对于低层次员工的提升更重要，而社会网络对管理层级的提升更重要。以工程师为样本的研究发现，员工每增加一个标准单位联系人，如果该联系人和员工不同组织，则员工的绩效评价会提高20％，如果该联系人是在不同地域办公的同事，则该员工的绩效评价提高28％；如果该联系人和员工在同公司但不同部门，则该员工的绩效评价将会提高24％；如果该联系人比该员工的层级更高，则绩效评价将提高10％。

因此，组织应该采用有效措施提高员工的社会网络质量，以利于员工更好地了解组织中和组织外的知识地图，甚至直接获取异质信息和知识，从而取得更好的工作效果和工作效率。

1.办公设施的设计和布局——打破物理障碍

社会心理学的研究表明地理位置越接近，个体接触的机会越多，从而越可能建立亲密关系。因此，共享的场所、开放的办公室、消除外界的障碍和校园式办公室的设计会使人际沟通和建立跨部门和跨层级的联系变得更容易。

通过打破组织内阻碍交流的物理障碍可以大大提高员工的结构洞指标，使得员工可以更快和更多地获取异质信息和知识，大大支持自身的人力资本，同时也会激发员工找到支持团体的共同兴趣，提高对组织的依赖性和归属感。事实上，很多组织都会枯萎，除非他们定期创造见面的机会。那就是为什么咖啡店，闲聊屋，图书馆，和其他一些社会场合是很重要的。

例如，有的公司提供了一个特别开放和吸引人的环境。在墙上贴着所有员工包括从CEO到一般员工的照片，还有他们的背景，最近的工作和与工作无关的兴趣。人们利用这种纸条告诉同事他们的工作，然后随时欢迎大家的评论。苏州明基则将自己的办公场所全部打通，并在办公区中央设置咖啡间，员工可以更好地沟通和建立联系。M&MS公司每周三拿出300磅让员工一起吃点心，有利于员工进行交流，以便于亲密联系的发展。

公司还可以通过培养和支持现有的网络关系来保证人们交流。例如，UPS在各地的司机经常在公园或咖啡馆一起吃午饭，他们交换没有分发出去的包裹，调整工作量，并且交换信息。这种午餐聚会并不是很正规，但是公司承认并且支持他们。所幸许多网络关系在组织中很自然的出现。人们通过对于一个特殊的工作领域的兴趣聚在一起，互相交流他们所知道的东西，互相帮助完成任务。

2.组织和工作的重新设计——打破社会性障碍

不仅物理性的设施会阻碍组织内员工社会网络的建立，社会性的设施也同样会阻碍关系的建立。所谓社会性设施包括工作设计、群体和组织架构。管理者需要通过组织和工作的设计来帮助组织成员建立网络和各种联系。例如，杜邦的执行官定义了200个与商业相关的网络。

HR经理和内部咨询师可以使用这些信息来从一个群体到另一个群体交叉过滤员工，以此来扩大和丰富员工网络。研究者注意到尽管这样的强迫交流不能保证稳定的网络出现，但却增加了员工和组织粘连的可能性。

其他重要的措施包括建立岗位轮换制。通过岗位轮换制，可以帮助员工建立跨组织部门的社会网络，从而消除传递的知识障碍并建立更好的智力组合。再比如组建涵盖各种知识的团队。如果要将社会网络变成组织竞争力，组织就要积极地培育和投资在团队的建设中。在容易迷失和感觉孤单的大公司更为重要。实践的团队会让充满冷漠的组织变得更温暖和人性化。

员工通过相互建立联系一方面可以学习和分享知识而更开心、更聪明地工作，另一方面当员工感觉在工作上和别人有情感的维系时，他们就更可能忠于公司。而这样的团队应该从公司不同职能、不同地域和不同层次抽调员工，从而保证团队内涵盖各种知识和功能。对其他的HR系统同样是有帮助的。研究者发现雇员发展（特别是团队训练）比一个平等的工作环境（比如没有地位差别、管理幅度大、宽带薪酬结构、授权）以及讲求协作的HR构成（例如，深入的工作结构、根据沟通技能的人员组成、跨文化的交流、360度反馈）都有利于消除抑制沟通和信任的垂直障碍，同时产生一个鼓励交换和合并思想的文化。

3.激励机制和教育培训——打破心理障碍

激励机制往往是公司建立社会网络的最大问题。当员工是通过个人的业绩来考核和奖励时，就很容易成为组织内建立和谐的团队关系和知识分享的障碍。主动性强的公司会使用个人和集体奖励相结合的方式，这可以消除对社会网络的传统偏见，鼓励架起沟通的桥梁、共享、互助和贡献，并且通过培训提高员工建立互惠和互信的社会关系的技能。

4.帮助员工建立外部网络

公司很少孤立地发展，那些处于领先地位的公司大都同竞争者、消费者和供应商之间建立了复杂的网络联合。

Caprel公司是芝加哥郊区的一家提供IT网络建设工程的公司，Caprel就通过公司和其他组织建立的网络联合来帮助雇员扩大他们的社会网络。

例如，公司鼓励工程师参加这些组织的培训，一方面，他们丰富了自己的技术知识；另一方面，他们结识了更多的朋友，从而在和Novell和微软认证相关的组织中变得很活跃。同样，组织也可以通过鼓励甚至要求他们参加职业和商业协会、社区组织等等来帮助你的雇员扩大他们的网络。

单个的措施也许不能奏效，但联合起来，它们会共同作用并将组织重新设计从而建立网络性的无边界组织，这将成为提高组织竞争力的重要因素。管理者可能会很热切地意识到社会网络对个人和组织成功的影响。但是一些警惕也是需要的：结构洞的思想暗示了那些获得好处的个人将根据他们和他人的联系试图使自己不可或缺，而且个人将保护他们的资源并且避免和同事来分享这些联系。

如果不加管理，就可能存在个人的社会网络质量在增加，而整个组织的社会网络质量在下降。为了保证分享这些关系，组织需要定期来检查他们的导师项目、职业管理系统、临时委任、工作轮换以及同事之间的信任关系等等，并创造一种互信、互惠和高效的文化来鼓励和奖励联合战略。